O SECRETÁRIO DE ESTADO DE FAZENDA, no uso de suas atribuições,
R E S O L V E:
CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º Fica instituído o Modelo de Governança Estratégica para a Secretaria de Estado de Fazenda (SEFAZ), com o objetivo de aumentar a sua capacidade de planejamento, formulação e implementação de políticas voltadas para o bom desempenho de suas funções.
Art. 2º Para efeito desta Resolução, entende-se como governança o exercício da autoridade, controle, administração e poder de governo, com a utilização de meios e processos adequados, visando à obtenção de resultados eficazes.
Art. 3º O Modelo de Governança Estratégica para a SEFAZ contempla:
I – Gestão Estratégica, baseada no Balanced Scorecard (BSC);
II – Gestão de Portfólio e Gerenciamento de Projeto, baseados no conjunto de boas práticas das publicações do PMI (Project Management Institute);
III – Gestão de Processos, baseada nas técnicas de BPM (Business Process Management);
IV – Sala de Situação, baseada na teoria de Carlos Matus, denominado Planejamento Estratégico Situacional.
CAPÍTULO II
DA GOVERNANÇA GERAL DO MODELO
Art. 4º A estrutura física, organizacional e gerencial da Gestão Estratégica é de responsabilidade da Coordenadoria do Núcleo de Modernização da Administração Estadual (CONEMAE).
§ 1º Compete à CONEMAE promover o gerenciamento integrado da estratégia da instituição por meio da Unidade de Gestão Estratégica, do Escritório de Projetos, do Escritório de Processos e da Sala de Situação.
§ 2º A CONEMAE deverá realizar o alinhamento de todos os Programas e Projetos sob sua responsabilidade, financiados com recursos do Estado ou por meio de linha de crédito, com as iniciativas definidas no Planejamento Estratégico, adotando as metodologias de Gerenciamento de Portfólio e de Projetos definidas no inciso II do art. 3º.
CAPÍTULO III
DA ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
Seção I
Dos Componentes
Art. 5° A estrutura administrativa do Modelo de Governança Estratégica é integrada pelos seguintes componentes:
I – Comitê de Gestão Estratégica;
II – Unidade de Gestão Estratégica;
III – Escritório de Projetos Corporativo;
IV – Escritório de Projetos da Superintendência da Gestão da Informação;
V – Escritório de Processos;
VI – Sala de Situação.
Parágrafo único. Os componentes a que se referem os incisos II a VI serão administrados por gerentes designados pelo Secretário de Estado de Fazenda.
Seção II
Do Comitê de Gestão Estratégica
Art. 6° O Comitê de Gestão Estratégica é integrado pelo Secretário de Estado de Fazenda e pelos titulares das seguintes unidades da SEFAZ:
I – Auditoria-Geral do Estado;
II – Coordenadoria do Núcleo Estadual de Modernização da Administração Estadual;
III – Superintendência da Gestão da Informação;
IV – Superintendência de Administração Tributária;
V – Superintendência do Tesouro;
VI - Unidade de Gestão Estratégica.
§ 1º A presidência do Comitê de Gestão Estratégica será exercida pelo Secretário de Estado de Fazenda.
§ 2º Os integrantes do Comitê de Gestão Estratégica devem nomear seus respectivos suplentes para substituí-los nos casos de impedimento.
Art. 7° Compete ao Comitê de Gestão Estratégica:
I - estabelecer as diretrizes estratégicas da instituição;
II - harmonizar as ações entre estratégia, projetos, processos e Sala de Situação;
III - validar a composição do Portfólio de Projetos e de Processos, qualquer inserção de projeto/processo e mudança de escopo de projeto;
IV - avaliar e definir a continuidade de projetos e de processos nas seguintes situações:
a) defasagem tecnológica ou legal;
b) majoração do valor orçado acima de dez por cento;
c) excessiva demanda de outros recursos, principalmente de pessoal;
d) substituição de Gerentes/Líderes;
e) outras situações que mereçam definição, conforme indicação do Gerente de Portfólio de Projetos ou de Processos;
V - acompanhar os indicadores de resultado com vistas a avaliar o cumprimento das metas;
VI - estabelecer prioridades para o desenvolvimento de projetos e a realização de investimentos de forma a alinhar as ações ao Planejamento Estratégico;
VII – autorizar a contratação de consultoria ou de consultores para desenvolver trabalhos relacionados com o modelo de governança proposto;
VIII – definir ações e cronograma para a revisão da estratégia e definição de novo ciclo estratégico;
IX - avaliar o Balanço da Gestão e apresentar contribuições;
X - avaliar a análise do triângulo de Governo: projeto de governo (objetivos e ações), capacidade de governo (direção, gestão, administração e controle) e governabilidade do sistema (variáveis que controla ou não) - e apresentar contribuições;
XI - avaliar os relatórios de gestão e apresentar contribuições.
Art. 8º Compete ao presidente, sem prejuízo das atribuições previstas no art. 9º:
I - representar o Comitê de Gestão Estratégica quando este se pronunciar coletivamente;
II – convocar e coordenar as reuniões de avaliação estratégica, bem como definir as suas pautas;
III - deliberar sobre a participação de servidores ou demais profissionais que não compõem o Comitê em suas reuniões ordinárias ou extraordinárias;
IV - apresentar aos demais integrantes do Comitê, no início das reuniões, os resultados da última reunião de avaliação estratégica corporativa, com as respectivas análises e recomendações;
V – acompanhar o cumprimento das ações corretivas ou complementares para garantir que a instituição atinja seus objetivos estratégicos definidos pelo Comitê.
Art. 9º Compete aos integrantes do Comitê:
I – comparecer a todas as reuniões ordinárias e extraordinárias do Comitê ou, no caso de impedimento, designar suplente para substituí-lo;
II – contribuir para disseminar a Gestão Estratégica em toda a instituição, em especial, em sua área de atuação;
III – conhecer o mapa estratégico da instituição e zelar para que cada um dos objetivos ali definidos seja atingido;
IV – auxiliar o presidente na elaboração da pauta das reuniões;
V – sugerir ao presidente a participação de servidores e profissionais nas reuniões ordinárias ou extraordinárias;
VI – sugerir as alterações necessárias para a melhoria do mapa, dos objetivos, dos indicadores e das iniciativas estratégicas;
VII – alinhar as operações e os projetos envolvendo a área que representa com a estratégia da instituição.
Seção III
Da Unidade de Gestão Estratégica
Art. 10. A Unidade de Gestão Estratégica é o componente da estrutura administrativa do Modelo de Governança Estratégica responsável pelo planejamento, coordenação, execução, documentação e controle de todas as etapas da estratégia, bem como pela promoção do alinhamento e da comunicação estratégica da instituição.
Art. 11. São atribuições da Unidade de Gestão Estratégica:
I – promover a execução das deliberações do Comitê de Gestão Estratégica;
II – propor alterações ao Comitê de Gestão Estratégica no que diz respeito ao BSC;
III – coordenar e apoiar os projetos do Programa de Gestão Estratégica;
IV - organizar, operacionalizar e registrar todas as reuniões do Comitê de Gestão Estratégica;
V – desenvolver o Mapa Estratégico, indicadores e iniciativas dos setores da SEFAZ;
VI – compilar dados, gerar informações e realizar análises para dar suporte à tomada de decisão do Comitê de Gestão Estratégica;
VII – prover a Sala de Situação com dados e informações necessários;
VIII – produzir relatórios estratégicos;
IX – sugerir alterações nas regras de negócio da Gestão Estratégica ao Comitê de Gestão Estratégica;
X - registrar as lições aprendidas e as boas práticas;
XI – definir e viabilizar a implementação ou a customização de sistema de Gestão Estratégica (BSC, Projetos e Processos);
XII – apoiar a implantação das demais ferramentas utilizadas para a implementação do modelo de Governança (sistema de Gestão de Projetos, sistema de Gestão de Portfólio, sistema de Gestão de Processos e sistemas utilizados na Sala de Situação);
XIII – gerar e arquivar documentos em geral, tais como: propostas, cronogramas, controle de trabalho, orçamentos, entre outros;
XIV - manter o histórico das informações gerais da Gestão Estratégica em ambiente de fácil acesso para qualquer servidor da instituição;
XV – operar as ferramentas computacionais.
Seção IV
Do Escritório de Projetos Corporativos
Art. 12. O Escritório de Projetos Corporativos é o componente da estrutura administrativa do Modelo de Governança Estratégica responsável pelo gerenciamento do Portfólio de Programas, Projetos e Planos de Ações, oriundos do conjunto de iniciativas definido pelo Planejamento Estratégico da instituição, bem como pela orientação e apoio técnico aos Gerentes de Programas e Projetos em suas atividades.
Parágrafo único. A Gestão de Portfólio e o Gerenciamento de Projetos têm como finalidade o alinhamento estratégico e a racionalização dos recursos humanos e materiais direcionados à modernização e ao aperfeiçoamento da instituição.
Art. 13. São atribuições do Escritório de Projetos Corporativos:
I – executar as deliberações do Comitê de Gestão Estratégica no que se refere ao Gerenciamento do Portfólio de Projetos e à delegação das deliberações específicas aos Gerentes de Programa e de Projetos;
II – propiciar a capacitação e a aplicação da metodologia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) no âmbito da SEFAZ;
III – desenvolver e disseminar a metodologia de Gerenciamento do Portfólio de Projetos;
IV – garantir o alinhamento do Portfólio de Projetos com os objetivos estratégicos da instituição;
V – apoiar tecnicamente os gerentes e membros das equipes de projeto;
VI – construir os modelos de documentos e propiciar acessos aos mesmos;
VII – monitorar os Programas e Projetos;
VIII – registrar as lições aprendidas e a busca pelas boas práticas;
IX – definir, implantar e disseminar as ferramentas de Gestão de Projetos;
X – supervisionar os cronogramas de Programas, Projetos e Planos de Ações;
XI – produzir e distribuir relatórios gerenciais do Portfólio de Projetos;
XII - prover a Sala de Situação com dados e informações necessárias para o acompanhamento do Portfólio;
XIII – arquivar as propostas, as ordens de mudanças, o controle de horas, o orçamento, os cronogramas e os dados relativos às pessoas envolvidas nos projetos;
XIV – manter o histórico dos projetos;
XV – operar as ferramentas computacionais.
Seção V
Do Escritório de Projetos da Superintendência da Gestão da Informação
Art. 14. São atribuições do Escritório de Projetos da Superintendência da Gestão da Informação:
I – melhorar a gestão de recursos humanos alocados na área de tecnologia da SEFAZ, visando uma alocação apropriada de recursos nos projetos, levando-se em consideração a disponibilidade, experiência, desempenho e aptidão dos recursos;
II - melhorar a gestão do escopo dos projetos de tecnologia, visando diminuir o elevado número de mudanças de escopo durante o andamento do projeto, estabelecendo-se um processo de controle de mudanças formal;
III - reduzir o número de atrasos em projetos de tecnologia;
IV - estabelecer um processo de governança de projetos e controle do Portfólio de Projetos de tecnologia;
V - reduzir o índice atual de impactos e retrabalhos através de um gerenciamento eficaz de riscos;
VI - construir um escritório de projetos alinhado com o Escritório de Projetos Corporativo e com o Mapa Estratégico da Instituição, focado na centralização e orientação dos projetos da Superintendência da Gestão da Informação (SGI), capaz de definir processos, padrões e métricas claras para os projetos e para a Gestão de Portfólio de Projetos da SGI, garantindo:
a) a maior satisfação do cliente (interno e externo);
b) a redução gradativa do ciclo de vida dos projetos, elevando-se assim a produtividade;
c) a consolidação como centro de excelência em projetos, visando à melhoria continuada, facilitando a alocação de recursos, reduzindo conflitos, adotando melhores práticas em Gerenciamento de Projetos e reduzindo o ciclo de vida dos projetos.
Seção VI
Do Escritório de Processos
Art. 15. O Escritório de Processos é o componente da estrutura administrativa do Modelo de Governança Estratégica responsável pela modelagem das rotinas de trabalhos mais relevantes e pela aderência das melhores práticas e melhoria contínua em todas as unidades da instituição.
Parágrafo único. O desenvolvimento de processos tem como objetivos a agregação de valor, simplificação, otimização e racionalização de rotinas de trabalho com foco no aprimoramento dos serviços prestados, da tomada de decisões e da obtenção de resultados refletidos em indicadores quantitativos e qualitativos de performance.
Art. 16. São atribuições do Escritório de Processos:
I – executar as deliberações do Comitê de Gestão Estratégica no que se refere ao Gerenciamento do Portfólio de Processos e à delegação das deliberações específicas aos líderes de processos;
II – desenvolver e disseminar a metodologia de modelagem de processos e acompanhar o nível de aderência das unidades às padronizações das rotinas de trabalho estabelecidas;
III – definir e implantar as ferramentas de gestão por processos;
IV – propiciar a capacitação e a aplicação das metodologias e das ferramentas de modelagem de processo no âmbito da SEFAZ;
V – garantir o alinhamento do Portfólio de Processos com os objetivos estratégicos da instituição;
VI – apoiar tecnicamente os líderes e membros das equipes de processos;
VII – construir os modelos de documentos e propiciar acessos aos mesmos;
VIII – monitorar os processos por meio de indicadores de performance;
IX – registrar as lições aprendidas e a busca pelas boas práticas;
X – supervisionar os cronogramas;
XI – produzir e distribuir relatórios gerenciais do Portfólio de Processos para o Comitê de Gestão Estratégica, para o Secretário de Estado de Fazenda e outros gestores conforme autorização do Coordenador da CONEMAE;
XII – prover a Sala de Situação com dados e informações necessárias para o acompanhamento do Portfólio de Processos;
XIII – arquivar as propostas, as ordens de mudanças, o controle de horas, o orçamento, os cronogramas e os dados relativos às pessoas envolvidas nos processos;
XIV – manter o histórico dos processos;
XV – operar as ferramentas computacionais.
Seção VII
Da Sala de Situação
Art. 17. A Sala de Situação é o componente da estrutura administrativa do Modelo de Governança Estratégica responsável pelo Processamento Tecnopolítico e controle da Gestão Estratégica.
Parágrafo único. A Sala de Situação é o principal canal entre o conjunto de dados, informações e análises estratégicas e a alta administração do Estado, em especial da SEFAZ.
Art. 18. São atribuições da Sala de Situação:
I – organizar-se enquanto uma Unidade de Processamento Tecnopolítico;
II – disponibilizar ferramentas tecnopolíticas que permitam à alta cúpula governar com método;
III – organizar a formação tecnopolítica de quadros de governo;
IV – organizar a elaboração do Balanço da Gestão Política para verificar se a SEFAZ atende às demandas políticas dos atores sociais e da população em geral, avaliando a sua eficácia técnica e política;
V – organizar a elaboração do Balanço da Gestão Macroeconômica para verificar as consequências políticas do manejo macroeconômico e os resultados econômicos alcançados nas condições políticas vigentes, avaliando a sua eficácia técnica e política;
VI – organizar a elaboração do Balanço de Intercâmbio de Problemas para verificar o saldo de efeitos políticos positivos ou negativos, gerado pelo enfrentamento dos problemas específicos valorizados pela população, avaliando a sua eficácia técnica e política;
VII – organizar a elaboração do Balanço Geral da Gestão da SEFAZ, resultado dos Balanços da Gestão Política, Macroeconômica e de Intercâmbio de Problemas, analisados quanto à eficácia técnica e política, e projetados para o final da gestão (Matriz Balanços);
VIII – auxiliar na detecção das causas do balanço negativo ou positivo;
IX – auxiliar na elaboração de estratégias para o manejo dos três cintos de governo: político, econômico e de intercâmbio de problemas;
X – auxiliar na análise da Agenda do Secretário, que é um espelho da sua capacidade de governo, da sua capacidade de enfrentar problemas-ônus e problemas-benefício, e da sua capacidade de compensar os três balanços para ter um balanço global positivo;
XI - auxiliar na análise do triângulo de Governo;
XII – auxiliar na tomada de decisão, por meio do levantamento das atitudes, explicações e propostas de diferentes atores em relação à questão em pauta (Matriz de Explicações e Proposições);
XIII – auxiliar na elaboração da Árvore de Possibilidades, baseada no cálculo situacional de sistemas interativos, para auxiliar na tomada de decisões;
XIV – auxiliar no levantamento de problemas a serem enfrentados, que devem ser incluídos no Planejamento Estratégico, acompanhando seus momentos: explicativo, normativo-prescritivo, estratégico e tático-operacional;
XV – auxiliar na seleção dos problemas a serem enfrentados, fazendo uso do Protocolo de Seleção de Problemas, do Vetor de Descrição do Problema e do Fluxograma Situacional do Problema (nos problemas mais importantes);
XVI - auxiliar no enquadramento do problema dentro dos modelos: determinístico, estocástico, incerteza quantitativa ou incerteza dura;
XVII – auxiliar na elaboração de plano dual, utilizando as técnicas de cenários, de absorção de incerteza e de planos de contingência para enfrentar a incerteza;
XVIII – auxiliar na análise de viabilidade política das operações propostas no Plano Estratégico, a partir da análise da motivação dos atores, de seus vetores de peso e dos recursos críticos que controlam;
XIX – fazer uso de sistemas computadorizados que possibilitem que enormes massas de informações centralizadas se transformem em indicadores que emitam sinais de atenção e alarme.
CAPÍTULO IV
DAS REUNIÕES DO COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Art. 19. O Comitê de Gestão Estratégica realizará reuniões com a finalidade de avaliar o desempenho da instituição como um todo ou de parte dela diante dos indicadores dos objetivos, programas, projetos e processos estratégicos.
§ 1º O Comitê reunir-se-á trimestralmente durante a segunda quinzena dos meses de janeiro, abril, julho e outubro por convocação do Presidente por meio de Comunicação Interna aos membros.
§ 2º O Comitê poderá reunir-se de forma extraordinária, por convocação do Presidente ou a pedido de qualquer um de seus membros, desde que constatados fatos ou evidências que indiquem obstáculos aos objetivos estratégicos, aos projetos ou relevantes problemas em processos estratégicos para a instituição.
CAPÍTULO V
DA COMPETÊNCIA DOS GERENTES
Seção I
Da Competência do Gerente da Unidade de Gestão Estratégica
Art. 20. Compete ao Gerente da Unidade de Gestão Estratégica promover a articulação entre os demais elementos da execução estratégica, bem como dar todo o suporte necessário para que o Comitê de Gestão Estratégica e a Unidade de Gestão Estratégica desempenhem as suas atribuições.
Seção II
Da Competência do Gerente do Escritório de Projetos Corporativos
Art. 21. Compete ao Gerente do Escritório de Projetos Corporativos realizar a Gestão do Portfólio Estratégico da instituição com total alinhamento com as diretrizes estratégicas da instituição e, especificamente:
I - autorizar mudanças nos programas, ad referendum do Comitê Estratégico, desde que não envolvam mudança de escopo ou majoração superior a dez por cento do orçamento original;
II – fazer as alterações necessárias no Portfólio de Projetos para adequá-lo às autorizações de mudanças dos Programas e Projetos;
III - requisitar, a qualquer tempo, informações e a colaboração dos Gerentes de Projetos/Programas para fins de Gestão do Portfólio de Projetos;
IV – negociar soluções e alternativas com os Gerentes de Projetos/Programas para execução eficaz e equilibrada dos projetos que compõem o Portfólio de Projetos;
V – reportar ao Comitê Estratégico e/ou ao Secretário de Estado de Fazenda problemas que comprometam o andamento do Portfólio de Projetos;
VI – validar as entregas, verificando a conformidade do produto com o escopo estabelecido;
VII – reportar as inconformidades dos produtos ao Comitê Estratégico e/ou ao Secretário de Estado de Fazenda;
VIII – entrar em contato direto com qualquer funcionário da SEFAZ para tratar de questões relacionadas ao Portfólio de Projetos;
IX – requisitar os serviços de qualquer servidor para tarefas relacionadas estritamente ao Portfólio de Projetos, com a concordância do seu superior hierárquico;
X – conceder aos Gerentes de Programas todo o apoio técnico e político necessário para o bom andamento dos Projetos e Planos de Ação;
XI – garantir que o Escritório de Projetos Corporativos exerça todo o conjunto de atribuições estabelecidas no art. 13.
Parágrafo único. O Portfólio Estratégico é composto pelo conjunto das iniciativas definido durante o Planejamento Estratégico ou em suas etapas de revisão e será organizado e distribuído em Programas, Projetos e Planos de Ação.
Seção III
Do Gerente do Escritório de Projetos da Superintendência da Gestão da Informação
Art. 22. Compete ao Gerente do Escritório de Projetos da Superintendência da Gestão da Informação:
I – prover suporte ao Gerenciamento de Projetos e Programas da área de tecnologia;
II – auxiliar na Gestão do Portfólio, suprindo-o com informações, metodologias, padrões e métricas;
III – gerir os recursos para a melhor alocação;
IV – prover suporte ao centro de excelência, na definição de carreira, formas de avaliação, treinamentos mais recomendados e tendências de mercado;
V – garantir que os Portfólios estejam equilibrados e balanceados;
VI – recomendar mudanças estruturais e definir, juntamente com a Superintendência, o formato de Gestão de Projetos para a SGI, que deve estar alinhado com as políticas de governança e o Planejamento Estratégico;
VII – responsabilizar-se pelo acompanhamento financeiro dos projetos, garantindo que o orçamento planejado esteja sendo executado, dentro dos níveis aceitáveis de tolerância;
VIII – acompanhar a evolução de maturidade da Gestão de Projetos, Programas e Portfólio de Projetos;
IX – zelar pelo registro histórico dos níveis de maturidade medidos e determinar em que momento deve ocorrer um novo ciclo de avaliação de maturidade, dentro dos padrões definidos;
X – zelar para que haja um bom relacionamento entre os gerentes funcionais e os Gerentes de Projetos, criando um canal de comunicação favorável e gerenciando a alocação dos recursos de forma eficaz, saudável e de acordo com a capacidade das Unidades Gestoras;
XI – criar dispositivos de qualidade para assegurar que os clientes mantenham um nível de satisfação elevado com relação aos produtos entregues pelos projetos e pelo Service Desk;
XII – zelar pelo alinhamento técnico e estratégico com o Escritório de Projetos Corporativo.
Seção IV
Da Competência do Gerente do Escritório de Processos
Art. 23. Ao Gerente do Escritório de Processos compete realizar a gestão do conjunto de processos que serão modelados conforme critérios de prioridades estabelecidos pelo Comitê de Gestão Estratégica e, especificamente:
I – autorizar mudanças nas rotinas modeladas por solicitação das unidades envolvidas no processo específico, desde que comprovada a melhoria de performance e que a mesma não exija alteração normativa e/ou aquisições;
II - requisitar, a qualquer tempo, informações e a colaboração dos líderes de processos ou outros servidores para fins de gestão do conjunto de processos;
III – negociar soluções e alternativas com os líderes de processos para execução eficaz e equilibrada das rotinas modeladas;
IV – reportar ao Comitê Estratégico e/ou ao Secretário de Estado de Fazenda problemas que comprometam o andamento ou a aderência das áreas quanto às rotinas modeladas;
V – entrar em contato direto com qualquer funcionário da SEFAZ para tratar de questões relacionadas aos processos;
VI – conceder todo o apoio técnico e político para que os líderes de processos garantam a aderência das rotinas modeladas nas áreas envolvidas;
VII – buscar a implantação do conjunto de ferramentas necessário para que as áreas consigam efetivar a rotinas e o controle dos processos;
VIII – garantir que o Escritório de Processos exerça todo o conjunto de atribuições estabelecidas no art. 16.
Seção V
Do Gerente da Sala de Situação
Art. 24. Ao Gerente da Sala de Situação compete coordenar os trabalhos de Processamento Tecnopolítico, de elaboração do Balanço da Gestão, de análise da Agenda do Secretário, de análise do triângulo de Governo e, especificamente:
I – coordenar o Processamento Tecnopolítico de Programas, Projetos, Planos de Ação e problemas;
II – disponibilizar ferramentas necessárias ao Processamento Tecnopolítico;
III – solicitar cursos de capacitação para os servidores envolvidos no Processamento Tecnopolítico;
IV – coordenar o processo de elaboração do Balanço da Gestão Política, da Gestão Macroeconômica, de Intercâmbio de Problemas e o Balanço Geral da Gestão da SEFAZ, bem como da análise dos mesmos;
V – disponibilizar as ferramentas necessárias à realização dos Balanços acima mencionados;
VI – coordenar o processo de elaboração de estratégias para o manejo dos três cintos de governo: político, econômico e de intercâmbio de problemas;
VII – coordenar a análise da Agenda do Secretário;
VIII – disponibilizar ferramentas para a análise da Agenda do Secretário;
IX – apresentar ao Secretário a análise da sua Agenda e as propostas de alteração da mesma;
X – coordenar a análise do triângulo de Governo;
XI – disponibilizar ferramentas para a análise do triângulo de Governo;
XII – auxiliar no levantamento e na seleção de problemas a serem enfrentados pelo planejamento estratégico;
XIII – disponibilizar ferramentas para a seleção e análise de problemas a serem incluídos no planejamento estratégico;
XIV – organizar relatórios de gestão a serem apresentados ao Secretário e ao Comitê de Gestão Estratégica;
XV – disponibilizar dados de gestão solicitados pela alta cúpula da SEFAZ.
CAPÍTULO VI
DA GERÊNCIA DE PROGRAMAS E DE PROJETOS
Seção I
Dos Gerentes de Programa
Art. 25. Os Gerentes de Programa, cuja designação compete ao Secretário de Estado de Fazenda, são os responsáveis pela execução do conjunto de Projetos e Planos de Ação sob sua alçada.
§ 1º Os Gerentes de Programas devem dedicar todos os esforços possíveis para o êxito dos respectivos Projetos e Planos de Ação.
§ 2º Os benefícios a serem gerados pelo conjunto de Projetos e Planos de Ação de cada programa devem ser identificados claramente pelo Gerente de Programa, devendo ter relação direta com os objetivos estratégicos aos quais o programa está relacionado.
Art. 26. Compete aos Gerentes de Programa:
I – realizar mudanças nos Projetos e nos Planos de Ação de sua alçada, ad referendum do Comitê Estratégico, desde que não envolvam mudança de escopo e alteração no orçamento de cada projeto acima de 10% do seu total;
II – requisitar, a qualquer tempo, informações e a colaboração dos Gerentes de Projetos, gerentes de outros Programas e de membros do Comitê de Gestão Estratégica para fins de Gestão do Programa;
III – reportar ao Comitê Estratégico ou ao Escritório de Projetos Corporativos problemas que comprometam o andamento dos projetos;
IV – validar as entregas, verificando a conformidade dos produtos com os benefícios originalmente identificados;
V – reportar as inconformidades dos produtos ao Comitê Estratégico e ao Secretário de Estado de Fazenda;
VI – entrar em contato direto com qualquer funcionário da SEFAZ para tratar de questões relacionadas aos Programas ou Projetos de sua alçada;
VII – requisitar ao Gerente de Portfólio de Projetos os serviços de qualquer servidor para desenvolvimento de ações relacionadas estritamente aos projetos de sua alçada, com a concordância do seu superior hierárquico;
VIII – atuar corretivamente para a eliminação das inconformidades, incoerências ou inconsistências não resolvidas pelo Gerente de Projeto e, em caso de insucesso na solução, reportar imediatamente ao Gerente de Portfólio;
IX – conceder aos Gerentes de Projetos de sua alçada todo o apoio técnico e político necessário para o bom andamento dos Projetos e Planos de Ação.
Seção II
Dos Gerentes de Projetos
Art. 27. O Gerente de Projeto, cuja designação compete ao Secretário de Estado de Fazenda, é o responsável pelo comando de toda a equipe de projeto, tendo como foco a gestão das entregas do projeto.
§ 1º O conjunto de competências e empoderamento do gerente deverá ser definido em conformidade com as especificidades de cada projeto e constar do documento inicial do projeto, denominado Termo de Abertura, que, por sua vez, deverá ser assinado pelo principal apoiador do projeto, que será denominado patrocinador.
§ 2º As inconformidades e incoerências não corrigidas, ainda que tenha havido intervenção do Gerente de Projeto, deverão ser reportadas imediatamente ao Gerente de Programa.
CAPÍTULO VII
DO LÍDER DE PROCESSO
Art. 28. O Líder de Processo, cuja designação compete ao Secretário de Estado de Fazenda, é o responsável pelo gerenciamento de toda a equipe envolvida na modelagem das rotinas e pelo controle da aderência do processo nas áreas envolvidas.
CAPÍTULO VIII
DOS PATROCINADORES DE PROGRAMA E PROJETO
Art. 29. Os Patrocinadores são as pessoas com poder político, financeiro e institucional suficiente para garantir o apoio ao desenvolvimento e consolidação dos Projetos e Programas.
Parágrafo único. O Termo de Abertura dos Programas e Projetos devem conter a assinatura do Patrocinador.
Art. 30. São atribuições do Patrocinador:
I – encaminhar ao Comitê de Gestão Estratégica o Termo de Abertura, o Escopo Inicial, a Estrutura Analítica e o Plano de Programas e Projetos Estratégicos;
II – garantir recursos administrativos, tecnológicos, humanos e financeiros durante o ciclo de vida dos Programas e Projetos, de forma a assegurar que os seus objetivos sejam alcançados com eficiência e eficácia;
III – manter comunicação regular e efetiva com o Coordenador da CONEMAE ou o Gerente do Programa/Projeto, inclusive por meio de reuniões periódicas, para acompanhar o desenvolvimento do programa ou projeto e identificar a necessidade de eventuais ajustes, de modo a garantir o atingimento dos resultados esperados;
IV – interagir com as áreas administrativas para garantir celeridade e eficácia na tramitação dos processos relacionados aos Programas e Projetos;
V – analisar relatórios de situação dos Programas e Projetos para apreciação de seu andamento e proposição de ajustes;
VI - encaminhar ao Comitê de Gestão Estratégica propostas de mudanças no escopo e prazo para o encerramento dos Programas e Projetos;
VII – garantir a implantação dos ajustes e mudanças definidas pelo Comitê de Gestão Estratégica para os Programas e Projetos Estratégicos;
VIII – aceitar as entregas dos Programas e Projetos ou solicitar as correções/complementações necessárias antes da fase de encerramento.
CAPÍTULO IX
DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 31. O Modelo de Governança Estratégica instituído por esta Resolução não altera a estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Fazenda existente, devendo ser função da alta administração, dos gestores e de todos os servidores da instituição zelar pelo desenvolvimento harmônico tanto das atividades operacionais rotineiras, quanto das ações relacionadas com a Gestão Estratégica, o Gerenciamento de Portfólio e de Projetos, a Gestão de Processos, a Sala de Situação e todas as demais atividades associadas às boas práticas e à melhoria contínua da gestão.
Art. 32. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Campo Grande, 17 de outubro de 2013.
JADER RIEFFE JULIANELLI AFONSO
Secretário de Estado de Fazenda |